7 Kultur for innovasjon

En innovasjonsvennlig kultur er en viktig forutsetning for innovasjon. Kultur forstås i denne meldingen som den samlede adferd på et arbeidssted, og dermed som en kombinasjon av blant annet ferdigheter, holdninger og verdier. Politikere, ledere og medarbeidere er alle kulturbærere og har vesentlige roller i å utvikle en innovasjonsvennlig kultur.

7.1 Situasjonen i dag

Generelt vil en virksomhet påvirke og påvirkes av sin kompetansebeholdning, kultur og struktur. Det er utfordrende å balansere innovasjon og nytenking med drift og kontroll. Det vil være større rom for innovasjon der kulturen er preget av åpenhet, nysgjerrighet, risikohåndtering, fleksibilitet og utvikling, vil det være mer rom for innovasjon. Der kulturen er preget av lukkethet, kontroll og tilfredshet med status quo, vil innovasjonskapasiteten være lavere.

Innovasjon handler ofte om nye måter å tilnærme seg et problem eller nye måter å organisere arbeidet på. Det krever en kultur preget av nysgjerrighet, åpenhet og mot, og å lære av feil og suksesser. Både politikere, ledere og medarbeidere har vesentlige roller i den prosessen.

7.1.1 Kultur for innovasjon

Innovasjonsbarometrene fremhever at organisasjonskultur med risikovillighet, åpenhet, etterspørre nye ideer, anerkjennelse og samarbeid er med på å fremme innovasjon.1 Det samsvarer med innsiktsfasen i arbeidet med denne meldingen: at kompetanse for innovasjon er viktig, men enda viktigere er kultur og endringskapasitet. Innovasjonsklima i staten var blant temaene i Statsansatteundersøkelsen 2018.2 Der rapporterte 46 prosent av medarbeiderne at de opplever et godt eller svært godt innovasjonsklima. Blant departementene varierte andelen medarbeidere som opplever å ha et svært godt innovasjonsklima mellom 6 og 19 prosent.

Før arbeidet med denne stortingsmeldingen startet, var det ingen felles beskrivelse av hva som kjennetegner en innovasjonsvennlig kultur i norsk offentlig sektor. Undersøkelser av innovasjon, omstilling og innovasjonsklima, som innovasjonsbarometrene og statsansatteundersøkelsen, viser at oppmerksomheten om problemstillingene er høy, men gjennomføringen er utfordrende.

Det er også slik at kultur for innovasjon og endring kan være vesentlig forskjellig mellom to offentlige virksomheter som ellers deler like rammevilkår i måten de er styrt, organisert og finansiert. Det finnes derfor ikke én oppskrift på hvordan en offentlig virksomhet bygger innovasjonskultur. Hver enkelt organisasjon må bygge innovasjonsvennlig kultur gjennom systematisk å identifisere og forsterke ferdigheter og praksis som gir innovasjon, og bygge ned det som hindrer innovasjon.

7.1.2 Lederes rolle

Lederne har et særlig ansvar for å jobbe strategisk og systematisk med innovasjon, kultur, endring og kompetanse, og å gi medarbeiderne handlingsrom til å stille spørsmål, tenke nytt og jobbe på nye måter.

Innovasjonsbarometrene for staten og kommunesektoren fremhever ledere som den viktigste pådriveren for at den nyeste innovasjonen ble satt i gang.3

I Program for bedre styring og ledelse i staten var fokuset rettet mot gjennomføringskraft og resultatorientering. I programområdet bedre ledelse ble det utviklet en lederplakat God ledelse i staten (boks 7.2). Plakaten formidler overordnede forventninger til statlige ledere, og angir viktige kjennetegn ved god ledelse i staten. Som del av programmet ble det også igangsatt en satsing på lederutvikling og mobilitet for statsansatte kalt mobilitetsprogrammet. Mobilitetsprogrammet er nå i pilotering.

Statsansatteundersøkelsen 2018 viser at ledere i staten har høy oppmerksomhet om at endring og omstilling er viktige oppgaver de nærmeste tre årene. Og 72 prosent av de ansatte mener deres leder er støttende når feil skjer.4

KS’ arbeidsgivermonitor 2019 viser at ledere i kommuner og fylkeskommuner er opptatt av å utvikle innovasjonskompetanse og kapasitet, læringsferdigheter og omstillingskultur hos både lederne selv og hos medarbeiderne. Samtidig rapporterer de at omstillingsprosesser og evne til innovasjon og nyskaping er blant de fremste arbeidsgiverutfordringene.5

7.1.3 Politikeres rolle

Offentlig sektor er politisk styrt både lokalt og sentralt. Politikere spiller derfor en nøkkelrolle i å få til innovasjon. Politikere setter rammer og påvirker handlingsrommet for innovasjon gjennom strategier, regelverk og formell organisering (kapittel 4), og politikere er viktige kulturbærere.

I KS’ politiske innovasjonsbarometer fra 2020 sier nesten 80 prosent av ordførerne at politikernes oppgave primært er å være igangsettere av kommunale innovasjoner. De aller fleste mener at administrasjonen legger til rette for politisk initiert innovasjon. Samtidig svarer 70 prosent at de ikke har tilstrekkelig kunnskap til å ta initiativ til innovasjon i kommunen eller fylkeskommunen. Andelen som opplever dette er høyere i de minste kommunene (80 prosent) enn i de største kommunene (knapt 60 prosent). Tilsvarende undersøkelse på politisk nivå er ikke gjort nasjonalt.

7.1.4 Partssamarbeid og medarbeideres rolle

Norsk arbeidsliv er preget av liten avstand og høy tillit mellom ledere og medarbeidere. Medarbeiderinvolvering i innovasjon forutsetter tett og god dialog mellom ledere og medarbeidere, preget av gjensidig tillit.6

Den norske arbeidslivsmodellen, med blant annet utstrakt partssamarbeid, blir ofte sett på som en av forutsetningene for de gode resultatene som er oppnådd med et velfungerende arbeidsliv, et godt arbeidsmiljø, lav arbeidsledighet og høy yrkesdeltagelse. Sammenliknet med mange land, har Norge et arbeidsliv hvor arbeidstakerne har stor grad av selvstendighet og ansvar. Direkte medvirkning og medbestemmelse er to vesentlige komponenter som legger til rette for innflytelse og involvering. Det kan bidra til et bredt og omfattende engasjement fra den enkelte medarbeider og gir et betydelig potensial for medarbeiderdrevet innovasjon og nyskapning.

Partssamarbeid er et formalisert samarbeid mellom arbeidsgiver og arbeidstakere. Arbeidstakere har unik innsikt og kunnskap om sitt fagområde, og involvering på et tidlig tidspunkt gir forankring til arbeidet. Partene og den enkelte medarbeider har nøkkelroller i innovasjon, i at arbeid med nye løsninger kommer i gang, blir gjennomført og skaper verdi. Medarbeiderne har idéer, kunnskap og erfaring fra eget saksfelt og er nærmest problemstillingen og dermed løsningen. I innovasjonsbarometeret for kommunesektoren (2020) ble det oppgitt at medarbeidere hadde en nøkkelrolle i 86 prosent av de nyeste innovasjonene.

Medarbeiderdrevet innovasjon er en fellesbetegnelse på medarbeideres aktive deltagelse i utvikling av nye løsninger.7

7.2 Vurdering av situasjonen

7.2.1 Kultur for innovasjon

Regjeringen vil at alle virksomheter i offentlig sektor arbeider systematisk med å utvikle en kultur for innovasjon. Det har tidligere ikke foreligget en beskrivelse av hva som kjennetegner en innovasjonsvennlig kultur i norsk offentlig sektor. Fordi en slik beskrivelse vil gi offentlige virksomheter et godt utgangspunkt for å vurdere hvorvidt kulturen i egen virksomhet legger til rette for innovasjon, er dette utviklet som en del av arbeidet med denne meldingen. Kjennetegnene ved en innovasjonsvennlig kultur for norsk offentlig sektor presenteres i kapittel 7.3.1 og figur 7.2.

7.2.2 Å lede for innovasjon

Å lede for innovasjon og nytenking krever at ledere lager rutiner og strukturer som støtter oppunder utvikling av nye idéer og nye samarbeidsformer. Formålet er å legge til rette for smidighet og endringskapasitet, i tillegg til kontroll og driftssikkerhet. Å utvikle nye idéer til konkrete løsninger krever handlingsrom, fleksibilitet og risikostyring.

Lederne står i et spenn mellom å innfri eget samfunnsoppdrag og opprettholde drift, samtidig som man i økende grad forventes å samarbeide med andre aktører om felles mål. Gode relasjoner og tillit er avgjørende for å skape resultater på tvers og utover eget oppdrag og ansvarsområde.

Å starte med å definere behovene fremfor løsningene innebærer at det man vil gjennomføre er ukjent når man starter et innovasjonsprosjekt. Det er derfor viktig at ledere og politikere dokumenterer om forventede effekter er oppnådd. Det kan være særlig krevende å ta tak i behov som man ikke vet om det er mulig å løse.

Innovasjonene, det nye, skal iverksettes i virksomheter som allerede er i ordinær drift, og mange kan oppleve at det som de synes fungerte godt, må endres. Det er altså langt fra enkle oppgaver lederne står i, når virksomheten skal bli mer innovative.

7.2.3 Politikere som ledere

Det er sider ved rollen som politiker som kan gjøre det krevende å støtte opp om innovasjon. Blant annet kan gevinstene av innovasjonsprosesser være vanskelig å identifisere, eller kan komme først etter lengre tid. Det kan gjøre det mer aktuelt å prioritere prosjekter med mer synlige gevinster nærmere i tid. Politikere er valgt på grunnlag av et politisk program. Dette kan gjøre at de legger listen høyt for å involvere innbyggere i politikkutvikling.8 Samarbeid både med innbyggere, organisasjoner og næringsliv må gjøres slik at prosessene forblir demokratiske. Det innebærer åpenhet om prosessen, hvem som deltar og hvilke muligheter eller utfordringer man tar utgangspunkt i. Kravene til åpenhet er høye i norsk offentlig forvaltning, og de må være like høye i innovativt arbeid.

Innovasjon innebærer en viss risiko og løsningen kan bli en helt annen enn den man først så for seg, fordi man starter med å definere behovet og ikke løsningen. Dette kan være vanskelig å formidle til offentligheten, og kan innebære at politikere vegrer seg for å iverksette eller støtte opp om innovasjonsprosesser. Disse utfordringene understreker behovet for åpenhet om prosessen, åpenhet om at resultatet ikke er kjent når prosessen starter, og åpenhet om muligheten for at man ikke oppnår ønsket effekt innen en gitt tid.

Politikernes sentrale rolle i innovasjonsarbeidet tydeliggjør viktigheten av at politikerne er bevisst de muligheter og utfordringer som ligger i innovasjonsarbeidet. Dette er blant temaene i KS Folkevalgtprogram, som tilbys alle kommunestyrer, fylkesting og bydelsutvalg i hver valgperiode. Programmet skal styrke de folkevalgtes motivasjon, rolleforståelse og trygghet til å løse utfordringer og skape muligheter i kommunen eller fylkeskommunen. Som en del av folkevalgtprogrammet, har KS laget en håndbok for folkevalgte som heter Tillit. Ett av temaene der er innovasjon og hvilken rolle folkevalgte har i innovasjonsarbeid.

7.2.4 Involvering av medarbeidere og tillitsvalgte

Medarbeidere på alle nivå og med forskjellige kompetanser og fagbakgrunner bidrar til innovasjon.

For å benytte seg av medarbeideres engasjement for nytenking må de bli vist tillit og få ansvar. I tillegg må de ha anledning til å få oversikt over det større bildet slik at de kan foreslå løsninger som er innenfor de mål, strategier og budsjett virksomheten har. Dette kan ledere sørge for gjennom generell informasjon og involvering, og gjennom det lokale partssamarbeidet.

Tillitsvalgte kan spille en viktig rolle i innovasjon på flere måter. Blant annet som ledelsens samtalepartnere, eller som samtalepartner for sine medlemmer, og gjennom å informere om og forberede kommende endringsprosesser.9 Boks 7.1 viser et eksempel på partssamarbeid for innovasjon og omstilling.

7.3 Veien videre

7.3.1 Kultur for innovasjon

Regjeringen vil legge til rette for at alle virksomheter i offentlig sektor arbeider systematisk med å utvikle en innovasjonskultur. Figuren Kjennetegn ved kultur for innovasjon (figur 7.2) er utviklet med formål om å gi retning og et verktøy til offentlig sektor i arbeidet med å øke innovasjonstakten.

Figuren illustrerer hvilke ferdigheter, tankesett og praksiser som kan fremme innovasjon. Den kan være utgangspunkt for diskusjon i offentlige virksomheter om hva som kjennetegner dagens situasjon, og hvilke endringer som er viktigst å starte med for å utvikle en mer innovasjonsvennlig kultur.

Kjennetegnene er viktige hver for seg, samtidig som de bygger på hverandre. Som figuren viser, er motoren for innovasjon ferdighetene, nysgjerrighet, åpenhet og mot.

Nysgjerrighet betyr å oppsøke ny kunnskap og læring, og å utforske muligheter og motsetninger. Det betyr å belyse en sak fra mange sider og å være kreativ i utforskingen, altså vurdere flere nye løsninger på samme problem før man konkluderer. Nysgjerrighet krever mot og åpenhet.

Åpenhet gir muligheter til å se ting på nye måter slik at kursen kan endres underveis. Dette krever både empati, fleksibilitet og refleksjon. Å dele kunnskap og erfaringer, utveksle idéer og gi tilbakemeldinger er viktige elementer i en innovativ kultur. Både ledere og medarbeidere må anerkjenne initiativ, fordi det skaper engasjement og flere nye initiativ.

Kilde: Kommunal- og moderniseringsdepartementet (2020)

Man må ha mot til å utfordre det bestående, og det krever utholdenhet. Å gjøre noe nytt, eller på nye måter, tar oss ut av komfortsonen. Det kan ta lang tid fra en innovasjonsidé oppstår eller et endringsarbeid starter, til ny praksis er innført. Da er det viktig å holde motet oppe og ha tro på at endringen er mulig.

Figuren viser fire praksiser som kan fremme innovasjon: 1) å se muligheter og vise retning, 2) tillit og risikovilje, 3) samarbeid og involvering, og 4) lære og endre praksis.

Å se muligheter og vise retning. Å løse et problem handler ikke bare om her og nå. Det handler også om hva løsningen kan bety for og i fremtiden, og i en helhet. Å fortelle en overbevisende historie skaper begeistring og viser verdien av mulige løsninger. Historier kan på den måten skape et handlingsrom. Fremtidstenking åpner diskusjoner om mulige retninger fremover (kapittel 8).

Å ha tillit og risikovilje. Å gjøre noe annet enn i dag, eller gjøre noe på andre måter, kan innebære risiko og usikkerhet. Risikostyring handler om å ha oversikt over risikofaktorene, iverksette tiltak for å redusere eller fjerne risiko, og avklare hvilken risiko man er villig til å leve med. Det trengs også tillit til at løsningen kan bli bedre og tillit til samarbeidspartnere. I enhver styringslinje må det være tillit, for eksempel må ledere ha tillit til sine medarbeidere. I perioder betyr dette en tettere dialog for å opprettholde tillit og håndtere risiko. Det er medarbeiderne, gjerne sammen med brukerne eller innbyggerne, som er tettest på problemstillingene og dermed mulige løsninger. Ved å delegere ansvar og gi støtte, vil medarbeidere få mer frihet til å ta initiativ. Ledere må også velge å benytte de nye idéene som kommer.

Å samarbeide og involvere. Innovasjon skjer ofte i samarbeid og gjennom involvering av brukere, andre innbyggere, interessenter og eksterne aktører. Flere stemmer gir et mangfold av kunnskap, perspektiver og erfaringer som beriker løsningsrommet. Mange av samfunnsutfordringene offentlig sektor må bidra til å løse er komplekse og sammensatte og trenger løsninger på tvers av fag og sektorer. Det kan kreve megling og brobygging å finne felles mål og plattform, fremfor å dyrke egenart og motsetninger. Da behøves lagspillere som er åpne for å lære av andre, og som tar innover seg andre perspektiver og kunnskap.

Å lære og endre praksis. En endring er innovasjon først når den er tatt i bruk og gir merverdi. For å sikre det må man lære, og endre praksis. Læring i denne sammenheng handler både om å forstå hva som er problemet og å lære om en løsning kan fungere eller ikke. Når en ny løsning er utviklet, evaluert og implementert, vil det være behov for å endre den etablerte praksisen.

Regjeringen oppfordrer alle virksomheter og kommuner til å arbeide for å utvikle en innovasjonskultur, og vil utvikle verktøy som hjelper virksomheter med å måle innovasjonskultur og bruke resultatet til å utvikle tiltak i virksomheten. I tillegg vil det utvikles verktøy som måler modenhet i innovasjonskultur på tvers av virksomheter i offentlig sektor.

7.3.2 Å lede for innovasjon

Det er lederes oppgave å utvikle sin organisasjon gjennom rutiner og strukturer som bidrar til innovasjon. I dette ligger det også å utvikle medarbeidere, endringskapasitet og en kultur for innovasjon.

Flere guider og beskrivelser søker å fremme god ledelse i offentlig sektor (boks 7.2). Elementene i kultur for innovasjon tangerer og supplerer disse, og må også ses i sammenheng med andre lederverktøy.

Boks 7.2 Kultur for innovasjon og relaterte lederverktøy

Lederplakaten God ledelse i staten (figur 7.3) skal fremme resultatorientering og gjennomføringskraft. Lederplakaten og kultur for innovasjon (figur 7.2) må ses i sammenheng. Å se muligheter og vise retning handler både om å bidra til å utvikle og gjennomføre politikk, og også om å bruke handlingsrommet og bryte oppdrag ned til mål og strategier. Å innovere handler ikke bare om å komme opp med nye idéer, idéene må også nyttiggjøres. Dette handler om kvalitet og resultater, som er et sentralt element i lederplakaten. Relatert til innovasjon mangler Lederplakaten omtale av risiko- og læringsdimensjonene.

Guide til god ledelse er utviklet av KS som et refleksjonsverktøy for ledere i kommunesektoren. Guiden vektlegger at ledelse er avgjørende for innovasjon og utvikling av kommunesektoren, og viktigheten av å bygge kultur for nyskaping og læring. Kjennetegnene guiden fremhever ved god ledelse er å vise gjennomføringskraft for å oppnå gode resultater, å skape tillit gjennom tydelige roller, å legge til rette for mestring og motivasjon, og å skape en organisasjonskultur med godt arbeidsmiljø og høy etisk bevissthet. Guiden fremhever også samspillet mellom endrings-, oppgave- og relasjonsorientering som grunnleggende ferdigheter hos ledere.

Digitaliseringsdirektoratet har definert syv lederkompetanser for å lykkes med digital transformasjon. Dette er å sette borgeren i sentrum, belønne og motivere, samarbeide på tvers, prøve og feile, fortelle de gode historiene, peke ut retning og utfordre det eksisterende. Mange av disse lederkompetansene er relevante for innovasjon, og sammenfaller med Kultur for innovasjon.

Kilde: Regjeringen.no/KMD, KS (2018) Guide til god ledelse og Digitaliseringsdirektoratet

Ledere skal sette sin egen organisasjon i stand til å løse samfunnsoppdraget og å løse det enda bedre enn forrige år. Dette skal de følges opp på av sin egen leder. Det betyr at ledere kontinuerlig må arbeide med kompetanse, kultur, strukturer og rutiner som bygger oppunder bedre kvalitet, resultater og mer effektiv drift.

Endringskompetanse må bygges inn i lederrollen, slik at førstelinje-, mellom- og toppledere er forberedt og trygge i arbeid med innovasjon. Flere kommuner, som Asker, Bærum og Trondheim, har gjennomført omfattende ledertreningsprogrammer for alle lederne i kommunen spesifikt for innovasjon og innovative arbeidsmetoder, som også har gitt økt kompetanse for endring. Lederprogrammene er utviklet og gjennomført internt i kommunene og uavhengig av hverandre.

Strategisk kompetansestyring er essensielt for å sikre riktig kompetansebeholdning og er en lederoppgave. I strategisk kompetansestyring10 ligger planlegging for hvilken kompetanse virksomheten må ha nå og i fremtiden, og hvordan denne kan bygges og utvikles, blant annet gjennom kompetanseoverføring, mobilitet, omskolering og rekruttering. Regjeringen har tilrettelagt for mobilitet gjennom mobilitetsprogrammet i staten, som gjennomføres som en pilot i 2020, i et samarbeid mellom Direktoratet for forvaltning og økonomistyring og Departementenes sikkerhets- og serviceorganisasjon. Mobilitetsprogrammet tilrettelegger for økt mobilitet blant annet mellom virksomheter, sektorer og forvaltningsnivåer, gjennom strategiske kompetansesamarbeid og utveksling av kompetanse og ressurser på virksomhetsnivå. Dette kan både bidra til styrket samarbeid, delingskultur og endringskapasitet.

Regjeringen har prioritert kompetansearbeidet i staten og har tilrettelagt for digital læring i staten gjennom virksomhetsplattformen og På nett med læring. De digitale verktøyene spiller sammen med virksomhetens strategiske kompetanseutvikling og -styring. Virksomhetene kan dele kompetanseutviklende tiltak på plattformen med andre.

Det finnes e-læringskurs på områder som endringsledelse og kompetanseledelse, men det er ikke laget noen ressurser som handler spesielt om innovasjon, verken for ledere eller medarbeidere. Direktoratet for forvaltning og økonomistyring og Digitaliseringsdirektoratet skal sammen utvikle et kompetansetilbud til ledere knyttet til innovasjon og digitalisering.

7.3.3 Partssamarbeid for økt innovasjon

Partssamarbeidet står sentralt i norsk arbeidsliv, også i tiden fremover. Ambisjonen er å bruke treparts- og topartssamarbeidet som et virkemiddel for å øke arbeidet med innovasjon i offentlig sektor.

7.4 Regjeringen vil

Innovasjon krever kultur for nysgjerrighet, åpenhet og mot, og å lære av feil og suksesser.

Regjeringen vil

• legge til rette for at alle virksomheter og kommuner arbeider systematisk med å utvikle en innovasjonskultur

• videreutvikle ledelsesprogrammer som understøtter innovasjon, digitalisering og endring i offentlig sektor

• tilrettelegge for økt mobilitet for ledere og medarbeidere både i og mellom sektorer gjennom mobilitetsprogrammet

• fortsette å bruke partssamarbeidet som et virkemiddel for å øke innovasjonsarbeidet i offentlig sektor