Offentlig-privat samarbeid om attraktive og levende bysentrum

Da Stavanger kommune startet arbeidet med ny kommunedelplan for Stavanger sentrum, var det et politisk og administrativt ønske om å bygge videre på erfaringene fra det gode offentlig-private samarbeidet som lenge hadde fungert i byomformingsområdene i Stavanger Øst/Urban Sjøfront. Et offentlig-privat samarbeid om utvikling av sentrumsplanen ble derfor etablert i løpet av planprosessen, både organisatorisk og med virkemidler som normalt ikke inngår i en tradisjonell arealplan.

Samarbeidet fikk tittelen CID Stavanger, der CID (uttales SIDD) står for City Impact District. Navnet henspiller på det internasjonale konseptet BID - Business Improvement District. 

Gjennom sitt mangeårige sentrumssamarbeid har Stavanger tilegnet seg verdifull kunnskap og erfaringer om hvilke forutsetninger som må være til stede for å lykkes med et langsiktig, systematisk og forpliktende samarbeid, og hva som bør være samarbeidets hovedoppgaver. Erfaringene er samlet i samarbeidsmodellen som beskrives i denne temaartikkelen. Modellen har gitt gode resultater i Stavanger og kan være et nyttig utgangspunkt for å etablere lignende samarbeid i andre byer. Samtidig gir den konkrete organiseringen av samarbeidet i Stavanger ingen fasit for hvordan andre kommuner og private aktører bør organisere sitt arbeid. Denne typen arbeid bør bygge på og tilpasses lokale forhold og rammebetingelser, ressurser, aktører og planer.

CID Stavanger har vært et nasjonalt pilotprosjekt og mottatt flerårig, økonomisk støtte fra Kommunal- og distriktsdepartementet under tidligere tilskuddsordninger til hhv. plansatsing mot store byer og arbeid med byvekstavtaler. At andre byer og tettsteder skal kunne lære av Stavangers erfaringer var en forutsetning for å motta støtte.

Et målrettet, forpliktende og langsiktig samarbeid mellom offentlige og private aktører er viktig for å sikre gode rammevilkår for næringsvirksomhet og tjenesteyting, og styrke byer og tettsteders attraktivitet. Samarbeidet bør bygge på vedtatte samfunns- og arealplaner. Les mer om sentrumsutvikling i planlegging.

Planlegging etter plan- og bygningsloven skal sikre åpenhet, forutsigbarhet og medvirkning for alle berørte interesser og myndigheter. Planleggingen skal fremme helhet ved at sektorer, oppgaver og interesser i et område ses i sammenheng. Det gjøres gjennom samordning og samarbeid om planoppgaver mellom blant annet statlige, regionale og kommunale organer, private organisasjoner og institusjoner, samt allmennheten. Når en plan er vedtatt utgjør den et felles grunnlag for virksomhet i området i både kommunal, regional, statlig og privat regi.

Overordnet planlegging trekker opp de lange linjene for sentrumsutviklingen. Det tar tid å gjennomføre tiltak etter plan- og bygningsloven – som transformasjon av tidligere industriområder, gateoppgraderinger, oppføring av nye bygg eller endring av eksisterende bygg og anlegg. Virksomhetene som holder til i sentrum har ofte kortere tidshorisonter. Et målrettet og langsiktig samarbeid mellom offentlige og private aktører kan bidra til å forene disse ulike perspektivene og ønskene for sentrumsutviklingen, på best mulig måte.

I en planprosess kan det komme gode innspill til hva som kan gjøres i og med sentrum, ut over tiltak som krever plan- og byggesaksbehandling. Disse oppgavene faller ofte ut av det formelle planarbeidet, uten at noen får i oppgave å følge dem opp. I strategisk utvikling og daglig drift av eiendommer og virksomheter i sentrum tas det også mange spennende og verdifulle initiativ til tiltak som kan gjøre en positiv forskjell for sentrumsutviklingen. Verdien og effekten av disse kan øke betydelig dersom de inngår i en koordinert satsing. Hvis aktørene først og fremst diskuterer og løser dette i egne fora, bygges ingen felles forståelse for utfordrings- og mulighetsbildet. I tillegg vil man også gå glipp av verdifull erfaringsoverføring mellom de ulike sentrumsaktørene.

Utviklingsprosesser kan baseres på en innbyggerstyrt og prosessorientert gjennomføring, ofte kalt «bottom up». Disse kjennetegnes ved engasjement, initiativ, medvirkning, feltforståelse og prosjektrealisering. Utviklingsprosesser kan også gjennomføres «top down» ved at de initieres hos ledelsen og implementeres ute i organisasjonen. Erfaringen fra Stavanger og andre byer som har jobbet godt med samarbeid om utviklingsprosesser er at det nettopp er i kombinasjonen mellom disse tilnærmingene at sentrumsstrategiene blir komplette og målstyringen mer treffsikker.

I Stavanger ble det etablert et samarbeid mellom kommunen og Stavanger Sentrum AS i prosessen med å utarbeide kommunedelplan for Stavanger sentrum. Sentrumsplan 2019-2034 skal vise vei til fremtidens Stavanger sentrum, og inneholder både strategiske plangrep for å nå målene og mer konkrete løsninger for de ulike delene av sentrum. I tillegg beskrives samarbeidet som er nødvendig for å realisere planen, der det vises til etableringen av samarbeidet for Stavanger sentrum og hva man skal samarbeide om. Eksempler på viktige samarbeidstiltak er programmering av gågater, bruk av arrangementer som byutviklingsgrep og samordning av åpningstider og service. Planen vektlegger samarbeid og samhandling også der de formelle rammene er i plan- og bygningsloven – både med private virksomheter, innbyggere og offentlige etater. Hensikten har vært å sikre politisk og administrativ forankring av samarbeidet med de private aktørene og styrke gjennomføringen av virkemidlene.

De fleste norske kommuner har nedfelt mål om å styrke sine by- og tettstedssentre i overordnede planer. Mange har også utarbeidet egne kommunedelplaner eller områdeplaner som beskriver målsettinger og virkemidler for sentrumsutviklingen mer i detalj. For å sette planer og strategier ut i livet er det etablert ulike former for samarbeid mellom kommuner, sentrums- og næringsforeninger, gårdeiere, eiendomsutviklere og andre offentlige virksomheter.

Erfaringer fra mange byer viser at det er et stort potensial for å styrke sentrumsutviklingen gjennom å målrette og effektivisere det offentlig-private samarbeidet. Det forutsetter at det etableres et mer langsiktig, systematisk og forpliktende samarbeid basert på felles mål og faktagrunnlag, samt gjensidig respekt og tillit. Samtidig må samarbeidet sikres en god forankring og organisering, og forutsigbar ressurstilgang.

Enkelt sagt, må vi komme fra den øverste til den nederste figuren i illustrasjonen under. Prosessen blir selvfølgelig aldri helt strømlinjeformet, men forbedringspotensialet er stort, så selv små, positive endringer vil gi god effekt!

Forstørr bilde

Å etablere et offentlig-privat samarbeid kan i utgangspunktet gjøres når som helst. Initiativet kan komme både fra offentlig og privat side. Som planmyndighet og samfunnsutvikler påhviler det kommunene et ekstra ansvar for å legge til rette for at samarbeidet blir etablert. Hva det skal samarbeides om bør ses i sammenheng med hvilke utfordringer byen eller tettstedet står overfor, og hvilket plangrunnlag som allerede finnes. En mulig start, eller utvidelse av et allerede etablert samarbeid, kan være at partene gjennomgår status på vedtatte plandokumenter, samt ambisjoner og ønsker om andre tiltak og aktiviteter for å styrke sentrum. Både revisjon eller utarbeidelse av en ny sentrumsplan, eller realisering av gjeldende sentrumsplan, kan være gode utgangspunkt for å etablere et forpliktende samarbeid.

Et bærende element i det offentlig-private sentrumssamarbeidet er gjennomføring av prosjekter og aktiviteter som er relevante for de deltakende partene, og som bidrar til å nå samarbeidets overordnede mål. Gode resultater bør brukes som en plattform i prosessen. Erfaringsmessig kan det derfor være lurt å gå etter små, sikre suksesser - særlig i etablerings- og oppstartsperioden. Konkrete resultater styrker partenes opplevelse av at samarbeidet er relevant og at det lønner seg å være med.

Det vil være stor variasjon mellom ulike byer og tettsteder når det gjelder hvilke type prosjekter og aktiviteter sentrumssamarbeidet ønsker å jobbe med i fellesskap. Her er noen tips til mulige tiltak og aktiviteter:

• Bruke midlertidighet i byutviklingen for å raskt kunne teste ut nye løsninger
• Samarbeide om sitteplasser, utsmykning, belysning og beplantning
• Samarbeide om å fylle byrommene med aktivitet og arrangementer
• Samordne åpningstider og kommunikasjon om tilbud og aktiviteter i sentrum
• Sikre gode faktaunderlag gjennom evalueringer og effektmålinger
• Sikre variasjon og innhold i ulike byrom i planarbeid
• Jobbe for et mer attraktivt bygulv gjennom innspill til programmering av førsteetasjer i arealplaner
• Utarbeide tiltak for å fylle tomme lokaler
• Samarbeide om en variert butikk-, tjeneste og servicesammensetning
• Gi innspill til gjennomføring og etappeplaner for utbygging og opprustning av gater, parker og plasser
• Utforske nye transportløsninger

Gjennom et mangeårig offentlig-privat samarbeid om å styrke Stavanger sentrum har kommunen og private aktører tilegnet seg verdifull kunnskap og erfaringer om hvordan byer og tettsteder kan lykkes med et målrettet, forpliktende og langsiktig sentrumssamarbeid. Erfaringene har Stavanger samlet i en enkel samarbeidsmodell, se under. Målet er å styrke bysentrum gjennom samarbeid som medfører gode, effektive og målstyrte prosesser.

Bakgrunnen for samarbeidet er at byene og tettstedene trenger noen som kan ta hovedansvar for å initiere, koordinere og forsterke alle sentrumsrelaterte initiativ, tiltak og prosesser for å oppnå en mer strukturert sentrumsutvikling. Dette utgjør de tre øverste byggesteinene i modellen. Det dreier seg altså ikke om å overdra myndighet fra dagens forvaltning, men om å fylle en rolle som i dag mangler mange steder.

Erfaringene fra Stavanger er at kommunen og sentrumsforeningen bør fylle denne rollen gjennom et formalisert offentlig-privat samarbeid. I andre byer kan det være næringsforeningen som er kommunens hovedsamarbeidspartner i sentrumsutviklingen. Uansett er politisk forankring viktig. Stavanger kommune har ansvaret for å koordinere arbeid på tvers av ulike fagområder og sektorer i kommunen og mellom ulike offentlige aktører, mens Stavanger Sentrum AS koordinerer de private aktørene som næringsforeningen, gårdeiere, eiendomsutviklere, butikkdrivere og andre initiativtakere.

For å kunne gjennomføre hovedoppgavene og oppnå målet med samarbeidet, må fire grunnleggende forutsetninger være til stede: Organisering, ressurser, tillit og oppgaveforståelse. Dette utgjør modellens fire nederste byggesteiner, også kalt modellens «fundament».

Forstørr bilde

Se video der sentrumsaktører i Stavanger deler sine erfaringer og eksempler fra sentrumssamarbeidet knyttet til temaet «initiere».

Å initiere handler både om at partene i det offentlig-private sentrumssamarbeidet selv tar initiativ til tiltak og å være et mottaker- og oppfølgingsapparat for initiativ som kommer fra andre offentlige og private aktører. Alt for ofte forsvinner gode initiativ fordi ingen har ansvar for å følge dem opp. Andre ganger uteblir initiativet fordi det ikke er noens rolle å ta det. Partene bør kontinuerlig vurdere om det er nye initiativ som bør startes for å få iverksatt ønskede tiltak i sentrum. Det kan både omfatte fellesprosjekter som hele sentrum vil dra nytte av og delprosjekter som bidrar til utvikling i et spesielt område, torg eller gate i sentrum. Ofte kan det være mange passive aktører i sentrum fordi ingen har tatt initiativ til et samarbeid eller spleiselag. Sentralt for arbeidet er å koble aktuelle aktører og yte bistand i koordinering av arbeidet for å sikre fremdrift og realisering.

Når det kommer initiativ fra andre, må sentrumssamarbeidet så raskt som mulig invitere initiativtaker til en dialog for å avklare om initiativene utgjør tiltak som underbygger mål og strategier i sentrumsplanen, og/eller om det kan foretas justeringer som kan bidra til at de gjør det.

I mengden av initiativ er det også viktig å gi tydelige signaler dersom tiltaket eller prosjektet ikke anses som en viktig del av fellessatsningen.

I så fall bør det ikke gis prioritet på bekostning av andre tiltak.

Det bør planlegges et løp for hvordan sentrumssamarbeidet kan yte bistand underveis for å sørge for en raskere realisering av tiltak. Det kan dreie seg om å koble på rett kompetanse, veilede i forhold til eventuelle behov for formelle søknader og godkjenning, foreslå aktuelle samarbeidspartnere, eller peke i retning av aktuelle finansielle støtteordninger og lignende. Det kan også være å vise til tidligere erfaringer fra tilsvarende tiltak og prosjekter.

Se video der sentrumsaktører i Stavanger deler sine erfaringer og eksempler fra sentrumssamarbeidet knyttet til temaet «koordinere».

Å koordinere handler i hovedsak om å ta ansvar for løpende å følge opp initiativ og tiltak, og bidra til både å holde fremdrift og at prosessen blir målrettet. Dersom det ikke foreligger en sentrumsplan eller et oppdatert styringsverktøy som grunnlag for arbeidet, bør dette utarbeides først.

Hvis det foreligger en sentrumsplan eller lignende, er hovedjobben for sentrumssamarbeidet å sørge for å holde trykk på at planen blir fulgt opp og realisert. Det innebærer en løpende kartlegging av pågående prosesser og å avklare om det er behov for bedre koordinering av disse for å:

• bidra til at disse i større grad gir resultater som understøtter sentrumsplanen
• sørge for en mer tids- og ressurseffektiv fremdrift til tiltaket er realisert

Ved en slik kontinuerlig oppfølging vi det også være mulig å avdekke behov for justeringer i overordnet plan eller suppleringer i form av mer detaljerte temaplaner og/eller utredninger. En oppfølging i samarbeid mellom kommunen og private aktører vil gi et utvidet grunnlag for de politiske beslutninger som kan tas om justering av planene. Det kan ofte være en utfordring at utarbeidelse av reguleringsplaner tar lang tid, mens annen utvikling i bysentrum kan ha behov for raskere tilpasninger. En slik kontinuerlig kartlegging og overvåkning av endringsbehov, er trolig den mest smidige tilnærmingen til dette gapet.

Se video der sentrumsaktører i Stavanger deler sine erfaringer og eksempler fra sentrumssamarbeidet knyttet til temaet «forsterke»

Å forsterke benyttes her som en samlebetegnelse på en fase som i dag i svært liten grad blir etablert eller vedlikeholdt. Det dreier seg om å se på sentrumsutviklingen som et kretsløp, der det hentes ut ringvirkninger av innsatsen som legges ned og verdiene som er tilstede.
I hovedsak dreier det seg om to aktiviteter: kommunikasjon og måling av sentrumsutviklingen.

Kommunikasjon dreier seg om å formidle overordnede mål og strategier, samt erfaringer og resultater, slik at nye tiltak vinner tid i prosessene og kvalitet i resultatene. Det dreier seg også om å formidle hvilke kvaliteter, tilbud og andre muligheter sentrum kan tilby byens beboere, virksomheter, by- og eiendomsutviklere og besøkende. Et godt samarbeid med lokale medier er ofte en styrke. Målet bør være en mer komplett kommunikasjonsplattform som både skal gjøre sentrum mer tilgjengelig og attraktivt, samt i større grad «eie historien» om sin egen by.

Å kommunisere henger også nært sammen med å måle sentrumsutviklingen, det vil si å samle inn, systematisere og formidle faktainformasjon. Et sentrumsregnskap vil gjøre byer og tettsteder bedre i stand til å følge opp sentrumsutviklingen jevnlig og dermed styrke grunnlaget for å fatte faktabaserte og riktige beslutninger. Sentrumsregnskapet kan utformes på mange måter avhengig av lokale behov, ressurser og tilgjengelige data. I veilederen om sentrumsregskap som er utarbeidet av Norsk Sentrumsutvikling AS, anbefales det som et minimum å lage et basisregnskap basert på indikatorene; omsetning, besøksregistrering og beboere/arbeidsplasser.

Det er også verdt å merke seg at et mer formalisert offentlig-privat sentrumssamarbeid i seg selv vil gi store og positive ringvirkninger - også uten komplette kommunikasjonsplattformer.

Se video der sentrumsaktører i Stavanger deler sine erfaringer og eksempler fra sentrumssamarbeidet knyttet til temaet «organisering».

For å lykkes med det offentlig-private sentrumssamarbeidet er det viktig å etablere en velfungerende organisasjon. Det finnes ingen fasit for hvordan dette bør gjøres. Organisasjonsmodellen må tilpasses lokale rammer og forutsetninger. Anbefalingene fra Stavanger og andre byer, er at hovedansvaret for partnerskapet bør hvile på to hovedparter; kommunen og byens sentrumsforening eller næringsforening. I større byer kan det også være aktuelt å bygge på eventuelle egne strøksforeninger eller lignende.

Kjernen er at det inngås et formelt og politisk forankret sentrumssamarbeid med klare rammer, ressurser, ansvarsfordeling og mandat. Tilsvarende bør det etableres tydelige rapporteringskanaler både til egen styringsgruppe, administrativ og politisk ledelse i kommunen og administrasjon og styret i sentrums-/næringsforeningen. Kommunen må ta ansvar for å koordinere sentrumsrelatert arbeid internt i kommunen, mens sentrums-/næringsforeningen må ta ansvar for å koordinere de private aktørene.

Dette grepet statuerer en entydig holdning fra kommunen om prioritering av sentrumsutviklingen. Administrativt gir det et verdifullt internt mandat til å koordinere innsats på tvers av fagavdelingene, og på den måten legge grunnlaget for et bedre offentlig-offentlig samarbeid.

Organisasjonsmodellen gjør det enklere for politikerne å holde seg systematisk oppdatert på sentrumsarbeidet, noe som også gir en mer helhetlig styring og håndtering av enkeltsaker. Det gjør det også mer attraktivt for gårdeiere og eiendomsutviklere å delta i sentrums-/næringsforeningen. Samarbeidet vil også bidra til at både de offentlige og private aktørene får bedre forståelse og forankring av egne og andres rammer, roller og kompetanser.

Det må også etableres samarbeid med andre aktører enn de som direkte omfattes av organisasjonsmodellen, både i prosjekt og mer langsiktig fordeling av oppgaver. I henhold til plan- og bygningsloven skal en rekke andre lokale og regionale aktører som er viktige i sentrumssamarbeidet varsles og få mulighet til å medvirke. Dette gjelder f.eks; kommunale- og interkommunale foretak, øvrige interesseorganisasjoner, innsigelsesmyndigheter og ikke minst byens innbyggere. Det offentlig-private samarbeidet må ta felles ansvar for å involvere disse aktørene.

Les mer om den konkrete organiseringen av samarbeidet i Stavanger: Saksframlegg om koordinering av kommunens roller og myndighet i forvaltning og utvikling av Stavanger sentrum (pdf)

En forutsetning for å lykkes med sentrumsutviklingen handler først og fremst om å bevege utviklingen fra kortsiktig og tilfeldig prosjektfinansiering til mer langsiktige og forutsigbare finansielle rammer over tid. Dette er helt avgjørende både for å gi tiltro og stabilitet til langsiktige strategier og muligheten til å rekruttere og beholde en tilstrekkelig stor og kompetent administrasjon over tid. Det dreier seg både om lønnsmidler og midler til gjennomføring av vedtatte satsninger. Partene må være villige til å forplikte seg med midler i en avtalt tidshorisont.

Mye tyder på strammere offentlige budsjetter i årene fremover, som vil gi økt press på kommuneøkonomien. Mange sentrumsforeninger sliter med til dels svake og labile økonomiske rammer og må løpende kjempe om midler fra offentlig og privat sektor for å holde hjulene i gang. Dette underbygger behovet for å tenke nytt og kreativt rundt hvordan bysamfunn og lokalsamfunn planlegger, organiserer, gjennomfører og ikke minst; finansierer sentrumsarbeidet.

Et formalisert offentlig-privat samarbeid med en tydelig ansvars- og rollefordeling mellom de ulike aktørene, er et godt utgangspunkt for langsiktig finansiering av sentrumsutviklingen. Samarbeidet kan danne et solid grunnlag for felles ressursinnsats og spleiselag. Samtidig kan det motvirke at ulike initiativ konkurrerer om de samme midlene og at tilnærmet like oppgaver løses på flere hold samtidig. I stedet for å spre midlene tynt utover på mange adskilte tiltak og aktører, kan de konsentreres om noen få, felles større tiltak som gjensidig støtter opp om hverandre.

Erfaringer viser at aktører som involveres i gode prosesser rundt tiltak i eget nærområde gjennomgående har økt betalingsvilje og betalingsevne. Økonomisk handlingsrom handler imidlertid ikke kun om tilskudd av nye kroner, men også om hvordan eksisterende midler kan anvendes på en bedre måte. Samlet sett bør samarbeidet i partnerskapet sikte mot at den totale ressursbruken blant sentrumsaktørene reduseres ved at tidlig og målrettet ressursinnsats gir gevinster i spart tid og mer verdiskapende resultat.

Se video der sentrumsaktører i Stavanger deler sine erfaringer og eksempler fra sentrumssamarbeidet knyttet til temaet «tillit».

Tillit mellom parter er en forutsetning for et godt samarbeid og gode resultater. For å oppnå tillit må de involverte aktørene kjenne hverandre godt, herunder mål og rammebetingelser for de ulike virksomhetene. Like viktig er det at aktørene har en god forståelse av egen rolle. Å formalisere det offentlig-private samarbeidet om sentrumsutviklingen er i seg selv et godt første steg mot å styrke tilliten mellom aktørene. Etablering av et permanent samarbeidsforum vil kunne bidra til at tilliten styrkes over tid.

Samtidig må partene kunne være åpne om hva som oppleves utfordrende eller konfliktfylt. Dette fordrer en åpenhetskultur og stor takhøyde i det offentlig-private samarbeidet, bygget på respekt for hverandres ulike roller. I teksten under beskrives noen mulige årsaker til at tilliten mellom partene i et offentlig-privat samarbeid kan svekkes. Åpenhet rundt dette er viktig. Omtalen bygger på erfaringer fra et utvalg norske byer. Erfaringene ble drøftet og systematisert under et arbeidsverksted i forbindelse med utvikling av CID-modellen, der både kommuner og private aktører deltok.

Kommunen

Kommuneadministrasjonen skal håndtere brede og komplekse fag- og saksområder, og har et ansvar for å ivareta alle interesser og hensyn. På den annen side kan spesialiserte enheter og fagmiljøer lett resultere i «silotenkning», som svekker muligheten for koordinering og helhetstenkning. I plansaker kan det i mange kommuner være en kultur med liten margin for feil. Plan- og planrelatert arbeid kan derfor bli holdt igjen før det åpnes for drøfting med andre. Private sentrumsaktørers motiv og beveggrunner kan møte begrenset forståelse i administrasjonen fordi de er i kategorien «kommersielle interesser». De økonomiske perspektivene vektlegges da i mindre grad, både med hensyn til planrealisering og sentrumsdrift.

Politikere må ofte håndtere mange, komplekse saksfelt og en stor mengde enkeltsaker. Det fører til at de også må behandle problemstillinger som ligger utenfor deres egen kjernekompetanse. Sentrumssaker er gjerne godt egnet for politiske markeringer, noe som i seg selv er positivt for lokaldemokratiet og engasjementet for sentrum. Samtidig kan dette også være en utfordring for sentrumsutviklingen, særlig i valgår. Selv om hensikten er god, kan resultatet bli økt polarisering samt stor uro, energi og ressurslekkasjer i et ellers presset sentrumssamarbeid.

Sentrumsforeninger

Mange sentrumsforeninger sliter med svake økonomiske rammer, mangel på initiativ og labil oppslutning. I mindre foreninger blir sentrumsledere ofte stående alene mellom mange parter. De opplever ofte at tiden blir tynt spredt mellom å skaffe midler, støtte medlemmer, drive arrangementer, markedsføre byen og en rekke andre gjøremål. Da blir det lite tid til å drive strategisk utvikling og å være en konstruktiv partner for kommunene. Dette bidrar heller ikke til å styrke kompetansen om offentlig forvaltning. Mange steder preges sentrumsarbeidet av evigvarende diskusjoner mellom kommunen og sentrumsforeningen om gjentatte tema, som for eksempel parkering. Både medlemmer og de som velger å stå utenfor, kan ha oppsiktsvekkende god hukommelse på uoverensstemmelser fra flere år tilbake - og tilsvarende laber interesse for å holde seg oppdatert.

Butikkeiere, drivere og tjenestetilbydere

Den fysiske varehandelen var allerede før pandemien inne i en svært turbulent periode der både eksterne og interne utfordringer preget utviklingen. Overetablering, bransjeglidning, kanalglidning og endrede forbruksvaner ses på som de største utfordringene. Det er i dag en tydelig dreining mot at kunnskap, kvalitet og en god totalopplevelse av handel er viktige faktorer for å lykkes, men butikkenes vilje og evne til å tilpasse seg nye tider er ujevnt fordelt. Resultatet blir høyst varierende omsetningsutvikling fra aktør til aktør, også innenfor samme bransje. Skytset rettes for ofte kun mot eksterne faktorer som parkering, bomringer og andre offentlige tiltak, og for sjeldent mot hva de selv kan bidra med. Kommunen, og spesielt politikerne, blir ofte sett på som motstandere som ikke vil byen vel og mange diskusjoner preges av at vedtatte planer og vedtak er vanskelige å forstå, både i innhold og form.

Gårdeiere

Gårdeiere er ofte vanskelige å få med i fellessatsinger, selv om det oftest er de som har mest å vinne på en positiv sentrumsutvikling. Mange gårdeiere mangler forståelse for at det i dag kreves en mer aktiv og imøtekommende dialog med eksisterende og potensielle leietakere. Spesielt utenbys gårdeiere, gjerne med arvede og nedbetalte eiendommer, ser i liten grad utfordringene de påfører omgivelse ved å la lokalene stå tomme eller å leie dem ut til aktører eller konsepter som ikke tilfører sentrum noe nytt og positivt. Mangel på gårdeiersamarbeid om utleie av lokaler er en av de største utfordringene bysentrene har i konkurranse med profesjonelt programmerte kjøpesentre.

Eiendomsutviklere

Eiendomsutviklere ser i varierende grad interesse i å samarbeide med eksisterende aktører i et bysentrum gjennom medlemskap i en sentrumsforening. Dette til tross for at de på lik linje med gårdeiere er avhengige av at sentrum oppleves attraktivt når de skal finne kjøpere og leietakere til sine prosjekter. Eiendomsutviklere kan oppleve planavdelingen i kommunen som en lite konstruktiv part ved utvikling av planer og i byggesaksbehandling. Dette kan bli drøftet høylytt internt i miljøene, men blir i liten grad formidlet direkte til kommunen.

Se video der sentrumsaktører i Stavanger deler sine erfaringer og eksempler fra sentrumssamarbeidet knyttet til temaet «oppgaveforståelse».

For å motvirke konflikter, bygge samhold og lykkes med sentrumsutviklingen, er det helt avgjørende at partene har en felles oppgaveforståelse. Det gjelder både for hvilke planer som gjelder og en felles oppfatning av mål, strategier og oppgaver.

Når mange aktører med forskjellige interesser og behov skal samarbeide om sentrumsutviklingen, er det naturlig at ikke alle ser likt på utfordringer og løsninger. Det kan være en utfordring at de private aktørene har et kortsiktig perspektiv på sin virksomhet, mens kommunen jobber mer overordnet og langsiktig. Stadige utskiftninger av personer og aktører kan også bidra til at tidligere oppnådd enighet om felles strategier og tiltak, utfordres.

Konflikter kan oppstå ved at partene har ulik forståelse av hvordan og når de overordnede målsetningene i kommunens planer skal legges til grunn for tiltak på f.eks. bruksendringer eller andre mindre byggesaker, når det ligger en eldre reguleringsplan med andre føringer mellom disse nivåene. Dette kan være et stort hinder i sentrumsutviklingen, men der nettopp et tettere samarbeid kan sørge for bedre kontinuitet og felles forståelse.

En omforent sentrumsplan med tydelige mål, strategier og tiltak er et godt fundament for en felles oppgaveforståelse mellom offentlige og private aktører.